前言
人才重于流程，创新高于效率，自由多于掌控。
提高人才密度，提高坦诚度，减少管控。
第一章：优秀同事造就优质工作环境
营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
如果团队中有成员过于狂傲、懒散、平庸、或者悲观，整个团队表现都会受到影响。
第二章：以积极的态度说出你真实的想法
4A反馈原则：提供反馈：目的在于帮助、反馈应具有可行性；接受反馈：感激与赞赏、接受或拒绝。
要营造坦诚的氛围，先清除掉团队中的狂傲不羁者。
第三章：取消限期休假制度、取消差旅和经费审批
取消限期休假，而且老板需要带头休。
取消费用管控，但事后会抽检，有问题坚决开除。
原则是：公司利益至上。
第四章：按市场最高价支付工资
给创造型的员工市场最高的工资。
不要搞绩效奖金，也不要股权激励，把这些全部都包含在工资里。
允许甚至引导员工去参加其他公司的面试，然后及时调整他们的薪资。
第五章：开卷管理
建立透明的企业文化，对员工开诚布公，跟公司里的每个人分享敏感的财务和战略信息。
如果公司有重组或裁员的计划，提前和员工说明情况。
如果是工作中发生的问题，坦诚告知大家所发生的的事情；如果和员工私生活相关，告诉大家不便透露，大家可以直接去问当事人。
只要你的能力被认可了，你可以公开告诉大家你犯过的错误。
第六章：无须决策审批
工作的目的不是取悦老板，而是对公司有利。
创新过程：如果你有一个令自己心动的主意，你需要：
1、收集异议或者交流想法
2、对重大决策进行彻底检验
3、知情负责人要大胆下注
4、庆祝成功，正式失败
第七章：员工去留测试
我们是一个团队，不是一个家庭。
设想一下，要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？
与其在PIP计划里浪费大量时间和资金，不如直接给一笔丰厚的遣散费，告知员工不适合这份工作，并祝福他今后有更好的发展。
避免堆栈排序制度（例如361考核），因为这会导致团队内部竞争，破坏团队协作。
鼓励员工问自己的上司：如果我提出辞职，你会在多大程度上挽留我？
当一名员工被解雇后，坦诚的向其他员工公布解雇的原因。
第八章：反馈循环
360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来。
360度面对面也是一个很好的反馈手段，遵循4A原则，给出大约25%的肯定意见和75%的发展性意见，所有建议都应该是切实可行的。
第九章：情景管理而非控制
要实施情景管理，你需要：拥有高人才密度、目标是创新而不是防范错误，构建一套松散耦合的机制。
不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。
一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系，老板是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫。
第十章：走向全球的网飞文化
调整、适应—根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果。
除了第十章是讲全球化，前面九章，其实是螺旋上升的三层乘三要素，三要素就是：提高人才密度，提高坦诚度，减少管控。
第一、四、七章，讲的是提高人才密度，里面大部分理念我还是很认同的。
1）狂傲、懒散、悲观的团队成员会影响整个团队表现；
2）我们是一个团队，不是一个家庭，我们来公司是为了合作做事情的，不是要成为家人的；
3）不停的问自己：要是别人坐了我的位子，公司是不是会更好？不要让自己成为团队的瓶颈；
4）避免361考核，据说阿里现在已经取消了强制361。我自己的感觉也是361更多导致了内部竞争，而不是和外部竞争。
第二、五、八章，讲的是提高坦诚度，恰好我们技术线倡导的价值观就是坦诚直接。
1）反馈方的目的在于帮助伙伴、反馈应具有可行性，反馈接收方应该对坦诚的反馈表示感激与赞赏，并明确接受或拒绝；
2）在允许的情况下，尽量和团队分享更多的数据和信息，这样大家能对齐context，更觉得自己是公司的主人；
3）自己犯的错误敢于公开讲出来，掩盖知会让大家觉得你更蠢；
4）360反馈应该实名，这样才更有效。我建议公司大力提倡在内网实名发帖，而不是在脉脉上匿名吐槽，关键是吐槽完对解决问题也没有帮助。
第三、六、九章，讲的是减少管控，团队足够优秀了，足够坦诚了，就不需要那么多管控措施。
1）减少费用的层层审批，但事后会抽查，如果发现了问题坚决开除；
2）工作的目的不是为了取悦老板，而是让公司更好；
3）很多创新的决策应该让知情人、负责人来做，而不是老板。但决策前应该广泛收集大家的意见和反馈；
4）更好的架构不是金字塔形，而是树形，在信息权足够的前提下，让一线决策。
但是，这套方法论也没法整体直接照搬，网飞本身崇尚精英文化，对人的要求极高，另外也得得根据公司的文化环境，调整为大家更容易接受的方式，以获得我们所期待的效果。