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《网飞工作法》读书笔记

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前言

人才重于流程,创新高于效率,自由多于掌控。
提高人才密度,提高坦诚度,减少管控。

第一章:优秀同事造就优质工作环境

营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
如果团队中有成员过于狂傲、懒散、平庸、或者悲观,整个团队表现都会受到影响。

第二章:以积极的态度说出你真实的想法

4A反馈原则:提供反馈:目的在于帮助、反馈应具有可行性;接受反馈:感激与赞赏、接受或拒绝。
要营造坦诚的氛围,先清除掉团队中的狂傲不羁者。

第三章:取消限期休假制度、取消差旅和经费审批

取消限期休假,而且老板需要带头休。
取消费用管控,但事后会抽检,有问题坚决开除。
原则是:公司利益至上。

第四章:按市场最高价支付工资

给创造型的员工市场最高的工资。
不要搞绩效奖金,也不要股权激励,把这些全部都包含在工资里。
允许甚至引导员工去参加其他公司的面试,然后及时调整他们的薪资。

第五章:开卷管理

建立透明的企业文化,对员工开诚布公,跟公司里的每个人分享敏感的财务和战略信息。
如果公司有重组或裁员的计划,提前和员工说明情况。
如果是工作中发生的问题,坦诚告知大家所发生的的事情;如果和员工私生活相关,告诉大家不便透露,大家可以直接去问当事人。
只要你的能力被认可了,你可以公开告诉大家你犯过的错误。

第六章:无须决策审批

工作的目的不是取悦老板,而是对公司有利。
创新过程:如果你有一个令自己心动的主意,你需要:
1、收集异议或者交流想法
2、对重大决策进行彻底检验
3、知情负责人要大胆下注
4、庆祝成功,正式失败

第七章:员工去留测试

我们是一个团队,不是一个家庭。
设想一下,要是别人坐了我的位子,公司是不是会更好?
与其在PIP计划里浪费大量时间和资金,不如直接给一笔丰厚的遣散费,告知员工不适合这份工作,并祝福他今后有更好的发展。
避免堆栈排序制度(例如361考核),因为这会导致团队内部竞争,破坏团队协作。
鼓励员工问自己的上司:如果我提出辞职,你会在多大程度上挽留我?
当一名员工被解雇后,坦诚的向其他员工公布解雇的原因。

第八章:反馈循环

360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制,但是要避免匿名和量化评分,不要把结果和升职加薪联系起来。
360度面对面也是一个很好的反馈手段,遵循4A原则,给出大约25%的肯定意见和75%的发展性意见,所有建议都应该是切实可行的。

第九章:情景管理而非控制

要实施情景管理,你需要:拥有高人才密度、目标是创新而不是防范错误,构建一套松散耦合的机制。
不要告诉员工应该做什么,而是应该通过讨论来设置情景,达成一致,最后让他们自己去做出正确的决定。
一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系,老板是树根,延伸出高管们组成的树干,最后支撑起做出决策的枝丫。

第十章:走向全球的网飞文化

调整、适应—根据你所处的文化环境,调整你提出和接受反馈的方式,以获得你所期待的效果。


除了第十章是讲全球化,前面九章,其实是螺旋上升的三层乘三要素,三要素就是:提高人才密度,提高坦诚度,减少管控。

第一、四、七章,讲的是提高人才密度,里面大部分理念我还是很认同的。
1)狂傲、懒散、悲观的团队成员会影响整个团队表现;
2)我们是一个团队,不是一个家庭,我们来公司是为了合作做事情的,不是要成为家人的;
3)不停的问自己:要是别人坐了我的位子,公司是不是会更好?不要让自己成为团队的瓶颈;
4)避免361考核,据说阿里现在已经取消了强制361。我自己的感觉也是361更多导致了内部竞争,而不是和外部竞争。

第二、五、八章,讲的是提高坦诚度,恰好我们技术线倡导的价值观就是坦诚直接。
1)反馈方的目的在于帮助伙伴、反馈应具有可行性,反馈接收方应该对坦诚的反馈表示感激与赞赏,并明确接受或拒绝;
2)在允许的情况下,尽量和团队分享更多的数据和信息,这样大家能对齐context,更觉得自己是公司的主人;
3)自己犯的错误敢于公开讲出来,掩盖知会让大家觉得你更蠢;
4)360反馈应该实名,这样才更有效。我建议公司大力提倡在内网实名发帖,而不是在脉脉上匿名吐槽,关键是吐槽完对解决问题也没有帮助。

第三、六、九章,讲的是减少管控,团队足够优秀了,足够坦诚了,就不需要那么多管控措施。
1)减少费用的层层审批,但事后会抽查,如果发现了问题坚决开除;
2)工作的目的不是为了取悦老板,而是让公司更好;
3)很多创新的决策应该让知情人、负责人来做,而不是老板。但决策前应该广泛收集大家的意见和反馈;
4)更好的架构不是金字塔形,而是树形,在信息权足够的前提下,让一线决策。

但是,这套方法论也没法整体直接照搬,网飞本身崇尚精英文化,对人的要求极高,另外也得得根据公司的文化环境,调整为大家更容易接受的方式,以获得我们所期待的效果。

大龙

大龙的回忆录,和大龙一起成长,增长知行